Chúng tôi mong muốn chia sẻ những kiến thức quản trị chuỗi cung ứng thu thập được từ 7 công ty nổi tiếng hàng đầu trên thế giới. Tuy hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau nhưng tất cả họ đều đối mặt với những thách thức hóc búa và đã giải quyết chúng một cách sáng tạo. 7 trường hợp đó là:

• Sự hồi sinh của công ty Barnes & Noble’s
• Logistics đầu vào (Inbound logistics) bền vững của Starbucks
• Hệ thống giao hàng thông minh của Amazon
• Coca-cola đã tiếp nhận bài học địa phương hóa như thế nào
• “Dàn nhạc” giao hàng đằng sau thành công của Apple
• Sự trao quyền trong quản lý đội nhóm của Nestlé
• Ali-Express và kinh nghiệm bán hàng theo từng khách hàng (customerized sales)

Họ đã vận hành logistics xuất sắc đến đáng kinh ngạc, tại sao?

Barnes & Boble’s – liên kết với đối tác để giữ vững nhận diện thương hiệu

Barnes & Noble’s không phải là công ty bán sách. Công ty mang đến trải nghiệm cho khách hàng bằng việc tạo điều kiện cho những người yêu sách gặp gỡ nhau trong một cửa hiệu ấm cúng và thoải mái, uống một tách cà phê nóng và đọc sách hoặc thảo luận về một đề tài mà họ yêu thích.

Ít nhất đó cũng là lợi thế cạnh tranh đã mang đến sức mạnh duy trì thị phần cho Barnes & Noble’s trong những năm qua, mặc dù công ty cũng đã tổn thất khá lớn do tác động của thương mại điện tử (e-commerce) mà người khổng lồ là Amazon.

Những con số đáng chú ý:

• 6 triệu đô la Mỹ là doanh số năm 2015
• 1372 cửa hiệu vào cuối năm 2015
• 1 triệu m2 diện tích dành cho bán hàng

Sự sụt giảm trong số lượng sách (bản in) bán ra đã làm mô hình kinh doanh của họ yếu đi và cũng làm lợi nhuận của họ giảm đi. Theo báo cáo nghiên cứu của Pennsylvania State University, công ty bị giảm doanh số bán sách in là do ebook đang ngày càng phổ biến. Công ty đã phải đối mặt với một tình huống khó khăn, hoặc là trở thành công ty thương mại điện tử, hoặc là giữ giá trị ban đầu: trải nghiệm dành cho khách hàng đến cửa hiệu.

Daniel Egger, Duke University cho rằng: “Công ty không muốn biến thành một công ty bán hàng online đơn thuần cạnh tranh với Amazon, một thị trường mà theo tôi họ không có một lợi thế cạnh tranh nào cả. Giá trị cơ bản mà Barnes & Noble’s mang đến cho khách hàng là một nơi để mọi người ngồi lại với nhau, có thể để học hoặc uống một tách cà phê trong không gian được bao bọc bởi sách. Có một sự thư thả khi nhìn ngắm không gian này và biết đâu bạn có thể làm quen được ai đó thông qua một cuốn sách. Những điều bạn không thể có được ở Amazon.”

Để lấy lại thị phần, Barnes & Noble’s đã tạo nên một chiến lược dài hạn, sắc sảo và toàn diện. Vào tháng 09/2015, công ty đã nổ lực thi đua tăng doanh số bán hàng ở các cửa hàng. Cùng lúc đó, họ giảm chi phí bằng cách tăng cường phối hợp với các doanh nghiệp bán lẻ khác.

Sau đó Barnes & Noble’s bắt tay với không ai khác đó chính là Google để giảm chi phí thuê chỗ. Việc Google cho Barnes & Noble’s thuê chỗ không phải là một quyết định ngẫu nhiên. Công ty quyết định liên kết với “cổ máy tìm kiếm” khổng lồ này là vì để  cung cấp cho khách hàng dịch vụ giao hàng trong ngày (same-day delivery) sử dụng Google Shopping Express.

Chiến lược này bắt đầu ở New York, Los Angeles và San Francisco với 3 lựa chọn giao hàng khác nhau. Đây là dấu hiệu cho thấy rõ ràng rằng B&N đang chiến đấu dựa trên các điều kiện của mình và không làm giảm cơ hội chiến thắng của mình trong đấu thương mại điện tử. Họ đang tận dụng tất cả các nguồn lực có sẵn mà không đánh mất nhận diện thương hiệu của mình đối với khách hàng: sự trải nghiệm tại cửa hiệu.

Theo tạo chí Inbound Logistics “ Các nhà bán lẻ online ngày càng hiểu rõ rằng họ cần phải sử dụng giao hàng nhanh làm yếu tố tạo nên khác biệt so với các đối thủ khác. Chính Amazon đã viết một quyển sách về chủ đề này. Tuy nhiên, các nhà bán lẻ truyền thống đang bắt kịp với tốc độ và nâng cao sự tiện lợi cũng như linh hoạt của phân phối đa kênh (omni  channel) để tăng cường trải nghiệm dành cho khách hàng và mang đến cho họ nhiều giá trị hơn. Các nhân viên của Google sẵn sàng đến lấy sách ở các cửa hàng B&N và phối hợp vận chuyển với các công ty chuyển phát nhanh địa phương.

B&N đã sử dụng các cửa hàng truyền thống như một tài sản (asset) hơn là một khoản nợ (liability). B&N ban đầu được cho là một công ty “brick and mortar” nhưng sau đó các chuyên gia truyền thông và các nhà tư vấn bắt đầu gọi họ là “brick and click”, một loại hình kết hợp giữa cách kinh doanh truyền thống và thuơgn mại điện tử. Và khái niệm này, nói tóm lại, là cái mà B&N đang hướng tới.

Starbucks – Hướng đến sự hoàn thiện trong toàn bộ quy trình

Mô hình phát triển bền vững (sustainability) và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR – Corporate Social Responsibility) ngày nay đang là xu hướng mà nhiều công ty đang cố gắng áp dụng vào toàn bộ chuỗi gái trị (value chain)của họ. Nhiều công ty bắt đầu bằng quản trị quan hệ với cộng đồng và chỉ số môi trường (environmental footprint). Có rất ít ngành công nghiệp để ý đến điều này trong chuỗi cung ứng của họ. Starbuck là một công ty dẫn đầu trong cuộc chiến này.

Tuy nhiên, mãi đến cuối những năm 2000, Starbucks mới buộc phải tái thiết kế chuỗi cung ứng của mình. Kevin Sterneckert, người từng là phó giám đốc công ty Gartner Research, kể lại vào năm 2010, Starbucks đã phải cắt giảm hơn 700 triệu đo la Mỹ chi phí chuỗi cung ứng do tình hình suy thoái kinh tế và doanh số giảm mạnh. Ông nhớ lại “Công ty đã phải lên lịch giao hàng đến các cửa hàng mà không cân nhắc đến sức chứa của nhà kho, vì vậy, các xe tải thường xuyên rời khỏi trung tâm phân phối (Distribution center – DC) trong tình trạng giao một đơn hàng không đủ cho cửa hàng.”

Theo tạp chí Retail Technology, Starbucks cần phải đối mặt với thực tế và tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề sau đây:

• Một chiến lược chuỗi cung ứng tập trung vào việc đem giá trị của doanh nghiệp đến với khách hàng
• Điều chỉnh lợi ích tổ chức
• Tập trung vào các chỉ số đo lường chuỗi cung ứng phù hợp nhất
• Tăng cường đầu tư vào việc thu hút và phát triển tài năng

Chiến lược chuỗi cung ứng mới: mục tiêu đem đến giá trị cho khách hàng

Theo Kevin Sterneckert, Startbucks đã chuyển đổi chiến lược chuỗi cung ứng của họ từ tư duy logistics truyền thống sang một tổ chức được xây dựng dựa trên mục tiêu, giám sát và đem đến giá trị gia tăng ở từng giai đoạn của quá trình sản xuất. Những chuyển đổi đó là:

• Thái độ giải quyết vấn đề

Công ty đã chuyển hướng các nhà lãnh đạo sang việc tập trung vào làm nổi bật vấn đề. Theo tạp chí Retail Technology: “Các nhân viên hiểu rằng công việc của họ là phải biết được chỗ nào gặp trục trặc và cần phải làm gì để cải thiện, thay đổi hoặc sửa chữa.”

• Mối quan hệ đối tác tốt hơn

Có vấn đề với nhà cung cấp ư?   Các đối tác của Starbucks được khuyến khích nói lên yêu cầu giúp đỡ khi họ cần. Điều này giúp kích thích nổ lực cùng nhau làm việc để đạt được mục tiêu chung trong không khí tích cực hơn là phàn nàn nhau.

• Tập trung vào các chỉ số mới

Công ty hiểu rằng có quá nhiều chỉ số hoạt động có thể đã làm sao nhãng các nhà quản lý, khiến họ không tập trung vào những mục tiêu quan trọng. Vì thế, họ đã bỏ những chỉ số không phù hợp và chỉ giữ lại những chỉ số được cho là cần thiết nhất.

“Đúng giờ đầy đủ” (On time in full – OTIF): là tình trạng khi mọi thứ được đặt hàng đều được giao đúng giờ và đầy đủ.” Chỉ số đã giảm xuống rất thấp trong số những vấn đề chuỗi cung ứng hàng đầu của Starbucks. Theo Sterneckert, Starbucks đã tuyên bố OTIF là “một trong những chỉ số quan trọng nhất mang đến thành công”. Tại sao vậy? “Khi con số này giảm, một loạt các chỉ số bổ sung sẽ cho thấy nguồn gốc của sự thiếu hiệu năng trong chuỗi cung ứng (supply chain inefficiency) xuất phát từ đâu. Khi con số này tăng nghĩa là có sự cải thiện trong chi phí hàng hóa bán ra (COGS – Cost of Goods Sold).”

• Logistics đầu vào bền vững (sustainable inbound logistics)

Tạp chí Supply Chain 24/7 đã tóm tắt toàn bộ quá trình như sau:

• Các nhà buôn được công ty chỉ định lựa chọn hạt cà phê với chất lượng tốt nhất từ các nhà sản xuất ở Mỹ Latin, châu Phi và châu Á
• Những hạt cà phê chưa chín hoặc chưa rang được các nhà buôn chỉ định của Starbucks mua lại trực tiếp từ nông dân
• Những hạt cà phê sau đó được vận chuyển tới khu vực lưu kho, tại đây chúng được rang lêm và đóng gói
• Chúng đã sẵn sàng để được chuyển đến các DC, mà rất ít thuộc quyền sở hữu của công ty, đa số được vận hành bởi các công ty 3PL
• Công ty không thuê ngoài hoạt động thu mua để đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng cao của hạt cà phê ngay từ thời điểm chọn hạt cà phê tại nguồn
• Không có trung gian trong logistics đầu ra (outbound logistics)

Supply Chain 24/7 cung cấp thêm thông tin rằng có rất ít sự hiện diện của bên trung gian trong việc bán sản phẩm bởi vì “đa số các các sản phẩm của Starbucks được bán trong các cửa hiệu thuộc quyền sở hữu của họ hoặc chỉ trong các cửa hiệu được cấp phép.”

• Hoạt động mua hàng đáng tin cậy

Một phần quan trọng trong chuỗi cung ứng của Starbucks nằm ở sự tin tưởng vĩnh viễn lẫn nhau giữa nhà cung cấp và công ty. Supply Chain 24/7 giải thích “Các đại diện của Starbucks đi đến khắp nơi ở châu Á, châu Phi và Mỹ Latin để tuyển chọn những hạt cà phê chất lượng cao nhất để đem đến loại cà phê tốt nhất cho khách hàng.” Starbucks đã làm điều đó như thế nào?

• Các đại diện thiết lập mối quan hệ chiến lược và đối tác với nhà cung cấp dựa trên nền tảng sự tuân thủ và giám sát theo tiêu chuẩn của công ty
• Tiêu chuẩn chất lượng cao được duy trì bằng sự can thiệp trực tiếp của công ty vào khâu đầu tiên của việc lựa chọn hạt cà phê

Kết quả của những nổ lực này đã củng cố thương hiệu của Starbucks, sự trung thành của khách hàng và cả sự tự hào của nhân viên.

 Amazon – Nhận biết trước xu hướng tiêu dùng của khách hàng

“Người khổng lồ thương mại điện tử” này có một mô hình logistics đặc biệt. Chuỗi cung ứng của họ hoạt động với một thuật toán cho phép cá nhân hóa các chào hàng dành cho mỗi khách hàng, và đồng thời cũng có thể giao hàng từ những DC của bên thứ 3.

Theo trang Amazon.com, gã khổng lồ này có muc tiêu trở thành “công ty tập trung vào khách hàng nhất trên thế giới, nơi mọi người có thể tìm thấy và khám phá hầu như bất cứ thứ gì mà họ muốn mua online.”

Bắt đầu từ năm 1995 dưới dạng một công ty bán sách đơn thuần, không lâu sau đó, Amazon bắt đầu dần dần tăng trưởng thành một công ty hàng triệu đô la. Ngày nay, Amazon.com vận hành những trang web bán lẻ khác nhau và mang đến một nền tảng (platform) cho phép bên thứ 3 có thể bán sản phẩm của riêng mình.

Những con số đáng chú ý:

• 2 triệu người bán hàng là bên thứ 3
• 97,000 nhân viên toàn thời gian và bán thời gian trên toàn thế giới
• Năm 2015, doanh thu ròng đạt mức 10 tỉ đô la Mỹ
• 304 triệu tài khoản khách hàng đang hoạt động trên toàn thế giới

Theo TechCrunch, quá trình phát triển của Amazon tuân theo cấu trúc đơn giản sau:

• Xác định những khâu kém hiệu năng (inefficiency)
• Phát triển giải pháp công nghệ
• Đưa giải pháp vào nền tảng (platform)
• Mang đến một nền tảng như là một giải pháp mới cho bên thứ 3

Trong quá trình tìm kiếm giải pháp cho tính hiệu năng, Amazon đã cách mạng hóa ngành thương mại điện tử. Tuy nhiên, thành công của nó có thể không xảy ra nếu không có hệ thống 3PL thông minh, được lên kế hoạch tốt giúp giao hàng đúng thời hạn.

Tầm nhìn đổi mới của Amazon, không gì khác, chính là việc theo đuổi cái gọi là “chiếc đuôi dài” (long tail*) trong sở thích của khách hàng.

Năm 2004, Chris Anderson cho ra đời quyển sách bán chạy nhất mang tên “The Long Tail – Why The Future of Business Is Selling Less of More”. Ông nói rằng, các công ty có thể đạt được lợi nhuận đáng kể bằng cách bán số lượng nhỏ sản phẩm khó tìm cho một số lượng lớn khách hàng, thay vì bán số lượng lớn sản phẩm của vài mặt hàng phổ biến.

Theo như học thuyết này, việc kết hợp bán các sản phẩm không phổ biến lắm có thể vượt hẵn doanh số các mặt hàng phổ biến nhất. Amazon đã áp dụng điều này vào thực tế. Trang web trở thành một thị trường ngách cho các mặt hàng khó tìm kiếm, phù hợp những nhu cầu cụ thể. Kênh bán lẻ cá nhân hóa theo từng khách hàng của Amazon, được hỗ trợ bởi các thuật toán quản lý quan hệ khách hàng mà các thuật toán này sẽ quét sở thích của từng khách hàng và các vấn đề/mối quan tâm của họ (pain points**) rồi kết hợp chúng với những chào hàng đáng giá cho họ, sẽ là một thảm họa nếu không có một hệ thống chuỗi cung ứng thích hợp.

Làm thế nào chúng ta có thể xử lý những chuyến giao hàng bất tận của những sản phẩm cụ thể khác nhau? Đó sẽ là một cơn ác mộng nếu không có hệ thống chuỗi cung ứng: một số lượng lớn các nhà kho, quản lý lưu kho nội bộ được robot hóa và một hệ thống giao hàng hiệu quả của bên thứ 3, với mỗi SKU (Stock Keeping Unit) và mã khách hàng đều được theo dõi trên mỗi chặng của chuyến hàng.

Bước tiếp theo của Amazon

Vậy thì còn việc hàng hóa đang trên đường được giao đến cửa nhà bạn, trước khi bạn bấm vào nút gửi thì sao?

Một báo cáo gần đây của Bloomberg Business đã nêu khá chi tiết kế hoặch nhiều năm của Amazon trong việc tạo nên một “mạng lưới giao hàng toàn cầu”, để quan sát và kiểm soát luồng chảy của hàng hóa từ nhà máy ở các nước như Trung Quốc, Ấn Độ, đến thẳng tay người tiêu dùng.

Amazon hiện đang phát triển một hệ thống phục vụ cho việc giao hàng dự báo trước “anticipatory package shipping” (mô hình đã được Amazon đăng ký bản quyền). Mô hình này không chỉ giúp lấp đầy các trung tâm thực hiện đơn hàng mà còn giúp đặt sản phẩm vào trong xe tải ngay cả trước khi khách hàng mua chúng.

Nó hoạt động như thế nào?

Một khi đơn hàng được xác nhận, một lô hàng sẽ nhận được thông báo “đang trên đường” để gửi một kiện hàng đến địa điểm cuối cùng. Cách Amazon đã làm trước đây như sau:

1. Đóng gói các mặt hàng cho lô hàng được chốt để giao đến địa chỉ
2. Chọn khu vực địa lý để gửi kiện hàng đi
3. Gửi kiện hàng đến một khu vực giao hàng mà chưa cần phải xác định rõ địa chỉ chính xác
4. Trong khi lô hàng đang trên đường, cung cấp địa chỉ giao hàng chính xác

Coca-Cola – Thích nghi với môi trường kinh doanh địa phương

Những con số đáng chú ý:

• 51 tỉ đô la Mỹ là doanh thu hàng năm
• 146,200 nhân viên trên toàn thế giới
• 96% dân số thế giới nhận diện thương hiệu Coca-cola
• 3,500 sản phẩm khác nhau dưới thương hiệu Coca-cola
• 8 tỉ chai Coca-cola được bán mỗi ngày
• 275 công ty đóng chai trên toàn thế giới
• 10,450 nước uống mang thương hiệu Coca-cola được tiêu thụ trong mỗi giây

Vào năm 2010, Melinda French Gates, phu nhân của nhà sáng lập Microsoft, đã thuyết trình tại Ted conference ở New York với chủ đề: “Các tổ chức phi lợi nhuận có thể học được gì từ Coca-cola?” Người đồng sáng lập quỹ Gates Foundation đã trình bày một số trong những giá trị quan trọng nhất mà Coca-cola đã quảng bá ở châu Phi. Đó hoàn toàn không phải về nước ngọt.

Phản hồi liên tục

Theo bà Gates, ở Coca-cola “họ có một vòng lặp phản hồi liên tục. Họ học được điều gì đó, họ áp dụng vào sản phẩm và áp dụng vào thị trường. Họ có hẳn một nhóm gọi là “Knowledge and Insight” (tri thức và sự am hiểu). “Vậy nên, nếu bạn đang điều hành Namibia cho Coca-cola, bạn có 107 người ủng hộ và bạn biết nơi mỗi lon hay mỗi chai Sprite, Fanta hay Coke được bán, chúng đang ở trong các cửa hiệu góc phố, trong siêu thị hay đang ở trong xe đẩy”. “Vậy nên, nếu doanh số bắt đầu giảm xuống, thì con người có thể chỉ ra vấn đề và tiếp cận vấn đề.”

Khai thác tài năng kinh doanh địa phương

Vào năm 1990, Coca-cola quyết định rằng họ muốn bắt đầu đào tạo các doanh nghiệp địa phương, cho họ một khoản vay nhỏ. “Họ thiết lập những doanh nghiệp này như là “những trung tâm phân phối nhỏ”, và những doanh nghiệp địa phương này sau đó thuê nhân viên bán hàng, những người sẽ chạy ra ngoài với chiếc xe đạp hoặc xe đẩy hàng hoặc xe cút kít để bán sản phẩm. Hiện tại có khoảng 3,000 trung tâm phân phối như thế với hơn 15,000 người làm việc ở châu Phi.”

Triết lý này được nhân rộng ra trong chuỗi cung ứng toàn cầu của Coca-cola. Khi một văn hóa địa phương đòi hỏi một sự thay đổi theo cách mà họ muốn bán sản phẩm, nó được công ty phân tích, kiểm soát, thay đổi và tối ưu hóa. Khi quy mô giao hàng khác nhau từ nước này đến nước khác, từ thành phố này đến thành phố khác, Coca-cola đã điều chỉnh quy cách vận tải và đóng gói sản phẩm sao cho phù hợp.

Khi mạng lưới cần sự phối hợp, họ thường xuyên gặp nhau. Sự liên kết giữa các công ty đóng chai và nhà cung cấp dịch vụ giao hàng phù hợp theo những quy định nghiêm ngặt và sự kiểm soát toàn diện, để có tỉ lệ dịch vụ 48 giờ ở châu Âu và 24 giờ ở các nước Mỹ Latin như Chi-lê. Dù có sự giám sát, nhưng các nhà cung cấp và đối tác địa phương có quyền điều hành mọi thứ theo cách của họ.

Apple – một hub nhỏ nhưng là “dàn nhạc” giao hàng khổng lồ

Khách hàng trên khắp thế giới có thể không khỏi ngạc nhiên rằng một trong những sản phẩm đánh dốc cột mốc lịch sử của nước Mỹ lại không cần đặt chân lên mảnh đất Mỹ trước khi được giao đến tay mình. Mà thay vào đó, chúng được giao đến trực tiếp từ các nhà sản xuất với phần mềm, phần cứng và quan trọng nhất tiêu chuẩn marketing hình ảnh của Apple.

Chính nhờ hệ số vòng quay hàng tồn kho (inventory turnover rate) mà Gartner đã xếp chuỗi cung ứng của Apple vào hạng “tốt nhất thế giới” vào năm 2012.

Những con số đáng chú ý (theo supplychainopz.com):

• Vòng đời sản phẩm: 12 tháng
• Chỉ có 26,000 SKUs tại mỗi thời điểm
• Chỉ có 1 nhà kho ở Mỹ
• 156 đại lý bán hàng chính
• 250 cửa hiệu Apple store

Khi ban giám đốc của công ty chọn Tim Cook làm người kế nhiệm cho Steve Jobs, chuyên môn của ông ấy chính là kinh nghiệm trong chuỗi cung ứng. Ông Cook đã kiêm vị trí Phó giám đốc cấp cao của bộ phận Operations toàn cầu và sau đó được thăng chức lên vị trí Phó giám đốc điều hành Sales & Operations.

Trong mô hình chuỗi cung ứng mới của Apple, họ thuê ngoài hoạt động lắp ráp sản phẩm ở Trung Quốc với các mẫu mã từ California. Theo Gartner Supply Chain Top 25: “Cần có những kỹ năng, trong một số trường hợp, cả ý chí kiên định để có thể dàn dựng từ thiết kế, phát triển sản phẩm đến việc cho ra mắt một số lượng lớn những sản phẩm tích hợp cao trong toàn bộ mạng lưới nhà cung cấp phần cứng, phần mềm, sản xuất và logistics.

Theo cổng thông tin Tradegecko, Apple mua những linh kiện và nguyên liệu từ nhiều nhà cung cấp sau đó vận chuyển đến nhà máy lắp ráp ở Trung Quốc. Từ đó, hoạt động giao hàng sẽ phân loại sản phẩm nào được bán ở Mỹ và sản phẩm nào ở những nước khác:

• Ở Mỹ: đối với những kênh phân phối thông thường như các cửa hàng bán lẻ và những nhà phân phối khác, Apple giữ sản phẩm ở Elk Grove, California, nơi họ đặt nhà kho chính và call center
• Những nước khác: sản phẩm được giao trực tiếp đến khách hàng đặt mua trên Online Store của Apple thông qua dịch vụ giao hàng của bên thứ 3 như  UPS hoặc FedEx

Công ty cũng sử dụng các cửa hàng bán lẻ phục vụ cho reverse logistics để giảm lượng rác thải công nghệ. Khi không dùng sản phẩm nữa, khách hàng có thể đến cửa hàng Apple gần nhất hoặc những cơ sở tái chế chuyên dụng để gửi trả lại sản phẩm.

Công ty có năng lực đồng bộ hóa rất lớn, nhờ vào việc không có hàng tồn kho dư thừa và giảm số lượng SKUs.

Nestlé – công ty mua hàng có trách nhiệm ở địa phương

Theo Gartner Supply Chain Top 15 vào năm 2015, công ty Thụy Sĩ này đang vận hành chuỗi cung ứng thực phẩm tiêu dùng lớn nhất và phức tạp nhất trên thế giới.

Những con số đáng chú ý:

• Nestlé bán gần 20 tỉ đô la Mỹ các sản phẩm nước uống dạng bột và dạng lỏng
• Có 335,000 nhân viên
• Sản phẩm được bán trên 189 quốc gia
• Công ty xử lý 10% lượng cà phê và ca-cao trên toàn thế giới , cũng như các mặt hàng khác
• 46% các nhà máy của Nestlé đặt ở các quốc gia mới nổi
• 74% vận hành ở các nước đang phát triển đặt ở các vùng ngoại ô
• 1,014 nhân viên mua hàng trực tiếp
• 17,273 nhân viên hỗ trợ chuỗi cung ứng
• 556,600 nhà cung cấp nông dân
• 10,847 trung tâm thu gom

Vào năm 2014, tổ chức phi lợi nhuận của Anh Oxfam đã công nhận Nestlé là công ty mua hàng có trách nhiệm. Vì sao vậy?

Theo một nghiên cứu tình huống kinh doanh của Anh, văn hóa chuỗi cung ứng của Nestlé tập trung vào những đội nhóm phân quyền (decentralized), được trao quyền địa phương. Người trồng cà phê thường làm việc trên mảnh đất nhỏ xíu của mình, làm sơ chế cơ bản, trong khi những người trung gian và những người xử ký tham gia vào nhiều hoạt động khác của các chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng có thể có 5 bước trung gian.

Nhà xuất khẩu, nhà bán buôn và bán lẻ cần phải làm việc với nhiều nhà cung cấp dựa trên sự hợp tác , và quá trình thương lượng của họ dựa vào mối quan hệ đối tác hơn là mối quan hệ đơn thuần giữa nhà bán buôn và nhà cung cấp.

Cùng lúc đó, Nestlé điều hành một hệ thống truy xuất nguồn gốc sản phẩm từ nguồn (upstream) để đảm bảo sự tin tưởng của người tiêu dùng, với mục tiêu dài hạn đảm bảo truy xuất nguồn gốc  100% sản phẩm. Chương trình Farmer Connect hoạt động từ trang trạng hoặc cổng nhà máy, cho phép truy xuất nguồn gốc lô hàng đến cấp độ nông dân.

Điều này giúp công ty đạt được các kết quả sau:

• Chất lượng, an toàn và tăng trưởng sản lượng nguyên vật liệu thô
• Giảm tình trạng biến động giá cả
• Giảm chi phí giao dịch
• Củng cố thương hiệu trong khi vẫn đảm bảo tiếp cận được một nguồn nguyên vật liệu cụ thể

Ali Express – kinh nghiệm bán hàng cá nhân hóa theo từng khách hàng

Tháng 11/2015, công ty thương mại điện tử Trung Quốc này đã tăng doanh thu lên con số kỷ lục 1 tỉ đô la Mỹ. Các chuyên gia và nhà tư vấn đồng ý rằng bí mật đằng sau thành công của Alibaba chính là mô hình kinh doanh của họ. Họ cung cấp một trải nghiệm khác nhau cho từng khách hàng (customized) cho dù họ ở Mỹ, Trung Quốc, châu Phi hay Nam Mỹ.

Jack Ma, người sáng lập, nói rằng: “Định vị của chúng tôi rất đơn giản: chúng tôi muốn giúp các doanh nghiệp nhỏ phát triển bằng cách giải quyết vấn đề của họ thông qua công nghệ Internet. Chúng tôi chiến đấu cho những người tí hon. Kể từ khi thành lập năm 1999, chúng tôi đã giúp hàng nghìn doanh nghiệp nhỏ đạt được tương lai tươi sáng hơn.”

Những con số đáng chú ý:

• Trị giá IPO toàn cầu năm 2015: 25 tỉ đô la Mỹ (theo handshake.com)
• 231 nghìn khách hàng hoạt động (theo handshake.com)
• 3 tỉ đơn hàng qua kênh thương mại điện tử năm 2013
• 49 lần mua hàng/năm trên mỗi khách hàng (theo handshake.com)
• Các nhà cung cấp B2B và B2C trên 20 quốc gia (theo handshake.com)
• 600 nghìn thành viên đăng ký và gần 25 nghìn đô la Mỹ trị giá trao dịch hàng năm ở Trung Quốc (theo Harvard Business School)
• Chiếm 80% thị phần thương mại điện tử ở Trung Quốc (theo Harvard Business School)

Mô hình chuỗi cung ứng

Online platforms (như Ali Express.com, Taobao.com và Tmall.com): người mua và người bán lẻ gặp nhau cùng một nơi để làm kinh doanh và có cơ hội tham gia vào các thị trường mới, được hỗ trợ bởi các công cụ kinh doanh trong thương mại điện tử như Business Intelligence (BI), SEO và quản lý từ khóa để tối đa hóa khả năng tiếp cận nhau.

Một nền tảng (platform) lớn hơn (Alibaba.com) cho nhà bán buôn và doanh nghiệp, giúp họ tận dụng hiệu quả từ BI, bởi vì, theo Wall Street Journal giải thích, “nó vận hành thị trường và có một cơ sở khách hàng rất lớn, số lượng doanh nghiệp chảy qua các trang web của nó vượt xa số lượng tương tự của các công ty thương mại điện tử khác.”

Tích hợp các dịch vụ khách hàng

Alibaba cung cấp khả năng tìm kiếm, thấy được và đàm phán với các nhà sản xuất, kết thúc một giao dịch, và đồng ý phương thức thanh toán. Những người tham gia thị trường có thể đồng ý về các lựa chọn giao hàng, thương lượng thời gian và cách thức vận chuyển, chọn giá vận chuyển, và thậm chí sắp tự lên lịch giao hàng. Tất cả đều với giá rất hợp lý. Cuối cùng, công ty hoạt động dựa vào tính hiệu quả theo quy mô, giúp người mua đạt được các lựa chọn với giá cả cạnh tranh.

Theo tờ Industrial Week: “Alibaba không sở hữu bất kỳ tài sản riêng của mình để phục vụ cho giao hàng chặng cuối (last-mile delivery, xem những bài trước của Smartlog) hoặc thậm chí thực hiện đơn hàng. Vai trò của nó là “phối hợp việc theo dõi (track-and-trace) logistics, cung cấp thông tin phối hợp cho việc giao hàng, đấu giá và hoàn thành giao dịch – khá giống với những gì Amazon đang làm khi bán sản phẩm cho bên thứ 3.”

KẾT LUẬN

Bối cảnh ngành supply chain và logistics trên thế giới hiện nay mang đầy những sáng tạo thú vị. Nhưng một vài trong số những sáng tạo ấy lại đến từ áp lực đối mặt với những xu hướng và thách thức mới của thị trường và làm thay đổi hoàn toàn cách các tổ chức cùng làm việc với nhau. Amazon, Ali Express, Coca-Cola, Nestlé, Apple và Barnes & Noble là những nhà đổi mới dựa trên thị trường.

• Họ nhìn vào mong muốn của khách hàng
• Các họ tiếp cận vấn đề một cách đột phá đó là hiểu được khách hàng và nhà cung cấp của họ trước khi tâọ trung vào sản phẩm
• Họ quan tâm thị trường của họ sẽ chuyển đổi theo hướng nào, áp dụng những thông tin có được, phát triển những giải pháp mới để bắt kịp với thời cuộc, duy trì và tối đa hóa lợi thế cạnh tranh của mình

Những trường hợp điển hình này không phải được tạo ra một cách ngẫu nhiên mà chúng được phát triển một cách thấu đáo sau khi các công ty nghiên cứu kỹ lưỡng thông tin họ có được, phân tích các con số và xu hướng và làm việc tại hiện trường với các đội nhóm.

Những công ty này đã nhìn vào sự thay đổi của thị trường đối với họ như thế nào thay vì tìm cách tồn tại trong làn sóng mới. Họ đã cưỡi lên các con song và dẫn đầu xu hướng thị trường.